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RBWM
La Direction de RBWM souligne que l’hypothèse d’une cession de son réseau commercial, impliquerait l’acceptation par la Banque de se priver d’une source de liquidités, de nombreuses synergies notamment avec la Banque Privée, mais surtout d’une structure supportant une grande part des coûts fixes du Groupe.
(Coûts supportés par RBWM = 800 millions d’euros environ, répartis à égalité entre coûts variables et coûts fixes. 78 % sont induits par le réseau et 22% par le Siège (Marketing…)
Recrutement : La Direction confirme l’objectif « zéro poste vacant » sur les populations commerciales.
La priorité est de combler les postes fixes, les postes volants resteront au second plan.
Les rumeurs de cession ont impacté l’attractivité d’HSBC (Taux de postulants tombé de 50 à 30 %).
Elargissement des Horaires clients : Les résultats commerciaux n’étant pas suivis par tranche horaire, la Direction ne peut pas en mesurer l’impact.
Joignabilité : La mise en place des Pôles d’interception a permis de porter le taux de réponse en agence à près de 50 %, au-delà, le taux de réponse du CRC est de 80 %. L’ensemble des agences sera basculé vers ce nouveau modèle avec un taux attendu de 80%.
L’audit montre la nécessité d’une harmonisation des process et la mise en place d’un outil de workflow pour améliorer la productivité et l’information de tous sur le suivi des dossiers (automatisation de nombreuses tâches). Sa mise en œuvre, estimée à 1 million d’euros, est inscrite au plan d’investissement de 2020.
12 922 dossiers ont été instruits entre janvier et août 2019 dont 4 755 en période estivale.
Seuls ceux saisis dans AAPS sont compris dans les statistiques.
9 650 comptes ont été ouverts sur les 8 premiers mois de l’année via les crédits immobiliers (73 % via les apporteurs d’affaires qui ont perçu 8,6 millions d’euros de commissions sur le premier semestre).
La moyenne est de 52 dossiers par expert et par mois. Ce taux est de 49 pour l’Ile-de-France, 50 pour le Nord et 56 pour le Sud.
Equipiers Volants sollicités : 13 en Ile-de-France (en moyenne 36 jours), 6 pour la Régions Sud (moyenne de 46 jours).
Cependant, sur le premier semestre, 34 experts ont déclaré un total de 2 400 heures supplémentaires et 20 jours supplémentaires.
Les préconisations du SNB semblent avoir été entendues : Une période d’ouverture au retour au décompte horaire sera organisée sur ces pôles, sur une courte durée. La Direction insiste sur la perte de la possibilité du recours au flexi-Work en cas d’abandon du forfait. (Argument mis en avant par la Direction pour la première fois -test en cours- alors que le Flexi-work est une des rares valorisations du forfait)
HOST Opérations reçoit une pression importante du Groupe pour limiter ses frais de personnel, ses embauches et cesser le recours à l’intérim.
Les managers ont été invités à organiser leur équipe afin de stopper l’exécution d’heures supplémentaires, quitte à assumer un certain retard de gestion. La Direction confirme que toute heure travaillée doit être payée.
Les membres SNB du CCE ont insisté sur la rediffusion d’un message clair et sans interprétation possible.
La contraction des dépenses de personnel se traduit par une externalisation de tâches faciles afin d’éviter aux équipes une perte de compétences. On recense 436 ETP en France et 930 hors de l’Hexagone.
La Direction estime que le centre de gestion des successions fonctionne correctement.
La désignation d’un product owner pourrait impulser une nouvelle dynamique. Cependant l’outil robotique avec lequel ils travaillent rencontre encore des dysfonctionnements, obligeant les collaborateurs à compenser.
Pôle fiduciaire : le projet ne sera pas mis en œuvre dans son périmètre initial car aucune solution performante n’a été identifiée. Le traitement des chèques est opérationnel, les prestataires prennent le relai des salariés HSBC.
ICATS : Mis en place en 2016 afin de mesurer le temps consacré à chaque tâche. La Direction reconnait que le logiciel était trop précis et, pour satisfaire à la forte pression du Groupe, une version simplifiée vient d’être déployée en France.
Le SNB, qui avait alerté la Direction sur la lourdeur de l’outil, les ralentissements de production occasionnés et également des pratiques managériales intrusives, regrette ce constat si tardif.
Les solutions trouvées par la Direction pour concilier efficacité et limitation des coûts.
Les ventes de sites : Barbezieux, Saint-Florent, Mehun-sur-Yèvre, Les Aix-D’angillon, Paris Alésia, Rouen Clémenceau, Saint-Pol-sur-Ternoise, Noyon, à Soissons, Buzançais, La Guerche et Lignières.
Sites restitués : Lognes, Nice Aréna, BBC Massy, Bruges, Paris Saint-Charles, Rouen Clémenceau, Cholet.
- Consolidation de plusieurs BBC pour constituer des hubs stratégiquement situés:
Le premier serait Mathurins en openwork, par regroupement des BBC Live, Lafayette et Hausmann.
Le recours aux sites de coworking est de plus en plus fréquent (effectif à Nantes Saint-Herblain, Massy et Mazamet).
- Des Fermetures/regroupements d’Agences RBWM:
Les agences qui seront fermées présentent un potentiel de regroupement, et sont privées de rentabilité à long terme. Le choix est également fait selon les coûts de restructuration qui s’apprécient en fonction de l’ancienneté des effectifs, du coût de remise en état des locaux et du fruit potentiel de la vente des locaux. (Il resterait 241 points de vente)
- Une réduction des budgets :
* Marketing à hauteur de 3,1 millions de dollars,
* Evènements clients et internes réduit de 500 000 dollars,
* Formations allégées de 400 000 dollars,
* Fin du recours aux auxiliaires d’été
* Fin du financement des moments de convivialité de fin d’année pour RBWM.
Le SNB s’est insurgé face à cette dernière décision qu’il estime injuste vis-à-vis de salariés très investis, discriminatoire et en désaccord avec les valeurs que la Direction prône oralement.
Le SNB n’a été soutenu par aucune autre Organisation Syndicale !!!!!!
SAB : La dernière release est prévue pour novembre 2020.
Les coûts du projet (à ce jour de 393 millions d’euros) sont répartis ainsi :
40 % des coûts sont imputés au métier RBWM ;
31 % des coûts sont imputés au métier CMB ;
25 % des coûts sont imputés au métier GBM ;
4 % des coûts sont imputés au métier Private Banking.
La répartition des charges du projet SAB sera le reflet des modules utilisés par chaque métier.
GSC : le Coût de l’externalisation :
RBWM : 15 ETP travaillent au marketing et 4 ETP au recouvrement, pour un coût annuel de 672 000 euros (Bangalore et Calcutta).
CMB : 4 ETP travaillent au SRC SOC, pour un coût annuel de 25 000 dollars (Le Caire).
Métiers transverses CMB : 12 ETP travaillent, pour 25 000 dollars (Cracovie)
GRTF Services : 21 ETP travaillent pour un montant annuel de 450 000 euros (Chennai, Bangalore, Chine)
Le SNB s’étonne du décalage de ces données qui, si elles sont réelles, attestent du caractère infondé des justifications économiques des externalisations.
Les résultats de CMB progressent grâce à un niveau de provision inférieur et à l’application d’une nouvelle clé de répartition des coûts plus favorable. Cependant le retournement du marché (taux négatifs) appelle à la mobilisation et à la vigilance, car le PNB du métier se dégrade automatiquement.
Les clients Global Banking sont suivis par le Groupe et ne relèvent pas du périmètre de CMB.
CBC : à fin août, le revenu de l’activité Large Corporate progressait de 19 %, et celui de SME de 1,6 %.
7 CBC présentaient une croissance supérieure à l’objectif, 2 CBC une croissance inférieure et 1 CBC accusait une décroissance.
BBC : les indicateurs commerciaux d’activité sont satisfaisants, mais les indicateurs financiers subissent les effets délétères des taux négatifs.
A ce jour, il n’est envisagé, ni de facturer les dépôts des clients, ni de rompre les relations avec les clients de petite capitalisation. La Direction cherchera à encourager la conquête de clients MME, sans réorganiser les portefeuilles de petits clients localisés en province (Attrition minime des segments Large CO et MME contrairement au SME).
HSBC attribuera ses lignes de crédit aux entreprises au CRR satisfaisant et, avec beaucoup de prudence aux projets de type LBO. Sous réserve que les financements satisfassent à certains critères de développement durable et de finance verte, des dispositifs de crédits profiteront aux grandes entreprises, mais également aux PME et aux start-ups implantées dans le green business.
Les entités BB Live et BB Live 2 sont destinées à gérer des clients à chiffre d’affaires modeste (faible attrition).
Au périmètre de l’activité SME Province, 16 postes sont vacants. Pas de suppression de postes envisagée, la Direction souhaitant évaluer l’adéquation de l’effectif des RM à l’activité. De fait, certains postes pourront être requalifiés en vue d’un recrutement ultérieur.
La Direction CMB insiste sur l’intégration du marché CMB à la revue stratégique, estimant son métier interdépendant des autres.
Des résultats toujours insatisfaisants, notamment dans le métier Market. L’effet de change est stabilisé, marginal.
Le segment Equity (dérivés actions) se porte bien.
L’activité de produits structurés de taux n’attire plus d’investissement.
Taux vanille : l’activité commerciale reste soutenue avec une érosion des marges (fragmentation du marché).
Le métier Banking connaît une situation plus heureuse.
L’activité GLCM, grâce à la solution d’euro clearing, se porte bien, la centralisation des flux en euros du Groupe lui procurant un revenu supplémentaire estimé à 20 millions d’euros.
La captation de nouveaux clients, à la faveur du Brexit, pourrait améliorer la situation de GBM.
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